De Ongetrainde leider.

Hetzelfde geldt voor huwelijken die stranden, teams die uit elkaar vallen, kinderen die worden gepest zonder dat iemand ingrijpt en organisaties waar talent langzaam verdwijnt. 

Niet omdat er niets werd gezegd. Maar omdat het belangrijkste nooit werd uitgesproken.

In mijn rol als sponsor, performance consultant, voorzitter van de MR, ouder en ondernemer zie ik het elke dag in alledaagse zaken.

Onder de oppervlakte van iedere relatie, ieder team en iedere organisatie leven verhalen. Verhalen en meningen van mensen over, en met, verwachtingen, teleurstellingen, ambities, onzekerheden en gebeurtenissen die betekenis hebben gekregen. Verhalen die bepalen hoe mensen naar elkaar kijken, naar zichzelf kijken, hoe ze zich gedragen en welke toekomst ze nog voor mogelijk houden. 

Die verhalen worden lang niet altijd uitgesproken. Maar ze zijn er wel. Wanneer een leider die verhalen niet herkent, niet erkent en/of niet durft te bespreken, verdwijnen ze niet: ze krijgen een eigen leven.

Het Onuitgesprokene verdwijnt niet door erover te zwijgen. Het wordt alleen steeds bepalender.

Neem een huwelijk waarin twee mensen langzaam uit elkaar 'groeien'. Aan de buitenkant lijkt er weinig aan de hand. Er wordt gewerkt, voor de kinderen gezorgd, het huishouden draait. Er zijn vakanties, verjaardagen en gezamenlijke verplichtingen. Maar onder die dagelijkse werkelijkheid leeft bij beide partners een ander verhaal, of waarschijnlijker: tig verschillende verhalen.

De een voelt zich niet meer gezien. De ander ervaart voortdurend kritiek. De een verlangt naar aandacht, de ander naar waardering. Beiden hebben verwachtingen over wat de ander zou moeten begrijpen, doen of veranderen. Alleen worden die verwachtingen niet uitgesproken.

In plaats daarvan worden ze geïnterpreteerd. Een afwezige reactie wordt onverschilligheid. Een vergeten afspraak wordt een gebrek aan liefde. Een kritische opmerking wordt het bewijs dat je nooit goed genoeg bent.

Langzaam ontstaat er een werkelijkheid waarin niet langer de gebeurtenissen zelf bepalend zijn, maar het verhaal dat mensen daarover zijn gaan geloven. Omdat niemand dat verhaal onderzoekt, wordt het steeds sterker.

Tot een van beiden op een dag zegt dat het niet meer gaat. Voor de ander komt dat misschien als een verrassing. Maar het huwelijk is niet die dag stukgegaan. Het is langzaam verdwenen in alles wat nooit is uitgesproken.

Je kunt jarenlang met iemand praten zonder ooit het gesprek te voeren dat ertoe doet.

Hetzelfde mechanisme zie je op het sportveld. Een hockeycoach merkt dat er iets speelt binnen het team. Een speelster trekt zich terug. Er ontstaan groepjes. De energie verandert. Er wordt anders gereageerd op aanwijzingen en sommige speelsters lijken hun plezier te verliezen.

De coach ziet het. Misschien vermoedt hij zelfs wat er aan de hand is. Een conflict tussen speelsters. Onvrede over de opstelling. Het gevoel dat sommigen worden voorgetrokken. Of ouders die buiten het veld een eigen verhaal over het team hebben ontwikkeld.

Maar hij begint het gesprek niet.

Want wat als de speelster emotioneel wordt? Wat als ouders boos reageren? Wat als het gesprek escaleert? Wat als hij zelf onderdeel blijkt te zijn van het probleem?

Dus blijft het bij een algemene opmerking over teamspirit. Een extra training. Een gesprek over inzet en motivatie. De werkelijke kwestie blijft onaangeroerd.

Ondertussen groeit het verhaal verder. Speelsters gaan elkaar bevestigen in hun interpretaties. Ouders praten met andere ouders. Kleine gebeurtenissen worden nieuw bewijs voor wat men toch al dacht.

Uiteindelijk verliest de coach het vertrouwen van het team en het team het vertrouwen in zichzelf. Niet noodzakelijk omdat hij technisch een slechte coach is, maar omdat hij niet in staat bleek het gesprek te voeren dat zijn team nodig had.

Een leider die spanning herkent maar niet bespreekbaar maakt, laat die spanning feitelijk de leiding overnemen.

In een klas gebeurt iets vergelijkbaars. Een kind wordt buitengesloten. Niet altijd zichtbaar, niet altijd met grote incidenten. Soms zit het in blikken, opmerkingen, stiltes of het consequent niet gekozen worden bij activiteiten.

De leerkracht ziet misschien een rustig kind. Een kind dat weinig problemen veroorzaakt. Of ze ziet de signalen wel, maar aarzelt om in te grijpen. Want een gesprek met de ouders van de betrokken kinderen kan ingewikkeld worden. Ouders kunnen ontkennen, boos worden of de aanpak van de school ter discussie stellen.

Meestal is het gemakkelijker om te denken dat kinderen onderling nu eenmaal hun eigen dynamiek hebben.

Maar voor het buitengesloten kind ontwikkelt zich ondertussen een ander verhaal. Ik hoor er niet bij. Niemand ziet wat er gebeurt. Zelfs de juf doet niets.

Dat verhaal wordt onderdeel van hoe het kind naar zichzelf en de wereld kijkt. Juist daar ligt de verantwoordelijkheid van de volwassene. Niet alleen om zichtbaar ongewenst gedrag te corrigeren, maar ook om nieuwsgierig te zijn naar wat zich buiten het directe gezichtsveld afspeelt.

Een klas waarin niemand klaagt, is niet automatisch een veilige klas. Net zoals een team waarin niemand tegenspreekt, niet automatisch een goed functionerend team is.

De afwezigheid van klachten is geen bewijs van de aanwezigheid van vertrouwen.

Stel je vervolgens een groot technisch bedrijf voor. Aan het hoofd staat een directeur met een duidelijke visie. Hij weet waar hij naartoe wil. Hij is resultaatgericht, heeft ervaring en neemt beslissingen. Onder zijn leiding groeit het bedrijf.

Maar terwijl hij zich volledig richt op strategie, klanten, projecten en financiële resultaten, verliest hij iets anders uit het oog: de mensen die zijn toekomst moeten realiseren.

Een talentvolle medewerker ontwikkelt zich snel. Hij heeft ideeën, ambities en ziet mogelijkheden om meer verantwoordelijkheid te nemen. Misschien wil hij een nieuwe richting verkennen, leidinggeven of inhoudelijk groeien. Maar zijn directeur vraagt er niet naar.

Tijdens gesprekken gaat het over de voortgang van projecten, deadlines, prestaties en operationele problemen. Niet over de ambities van de medewerker. Niet over zijn ontwikkeling. Niet over de vraag welke toekomst hij voor zichzelf ziet.

De directeur veronderstelt dat het goed gaat. De medewerker levert immers uitstekend werk. Maar bij die medewerker groeit langzaam een ander verhaal.

Mijn bijdrage wordt gewaardeerd, maar mijn ontwikkeling interesseert hem niet. Ik ben belangrijk voor wat ik vandaag produceer, niet voor wie ik morgen kan worden.

Waarschijnlijk heeft de directeur dat nooit zo bedoeld. Dat maakt voor de uitkomst weinig verschil.

Want de medewerker begint zich af te vragen of zijn toekomst nog wel binnen deze organisatie ligt. Hij bespreekt zijn twijfels met collega's, vrienden of zijn partner. De gedachte aan vertrek wordt eerst een mogelijkheid, vervolgens een serieus alternatief en uiteindelijk een besluit. Kortom, iemand begint te vertrekken is al begonnen.

Wanneer hij zijn ontslag indient, is de directeur verbaasd. Hij biedt meer salaris. Een andere functie. Misschien zelfs een plaats in het managementteam.

Maar het is te laat. 

De directeur heeft niet alleen een talent verloren. Hij heeft jarenlang de mogelijkheid laten liggen om te begrijpen wat dat talent nodig had om zich aan de organisatie te blijven verbinden.

Mensen vertrekken niet omdat ze ergens anders meer kunnen verdienen. Ze vertrekken wanneer ze geen toekomst meer zien in het verhaal waarvan ze deel uitmaken.

Wat hebben deze situaties met elkaar gemeen?

De partner, de hockeycoach, de leerkracht en de directeur worden allemaal geconfronteerd met een werkelijkheid die zich voor een belangrijk deel buiten het uitgesproken gesprek afspeelt. In alle gevallen ontbreekt iets fundamenteels: de vaardigheid om te herkennen wat er werkelijk speelt, te erkennen welke invloed dat heeft op het resultaat en de confrontatie aan te gaan die nodig is om daar verandering in te brengen.

Dat is wat ik de Ongetrainde leider noem.

Niet iemand zonder diploma's, ervaring of intelligentie. Integendeel. Veel Ongetrainde leiders zijn buitengewoon succesvol, inhoudelijk sterk en beschikken over indrukwekkende kwaliteiten. Ik ken echter genoeg mensen met een MBA die hulpeloos zijn als leider.

Ze zijn nooit werkelijk getraind in de belangrijkste vaardigheden van leiderschap: herkennen, erkennen en confronteren van datgene wat niet gezegd wordt: Het Onuitgesprokene.

Het probleem van de Ongetrainde leider is zelden een gebrek aan intelligentie, ambitie of ervaring. Het is het onvermogen om te zien wat zich recht onder zijn neus afspeelt. Of erger nog: het wel zien, maar er niets mee doen.

Herkennen is meer dan constateren dat iemand minder presteert, een relatie verslechtert of een team niet functioneert. Het is begrijpen dat zichtbaar gedrag niet noodzakelijk de oorzaak is, maar vaak het gevolg van een verhaal dat niemand heeft uitgesproken.

De directeur ziet een ongemotiveerde medewerker. Niet het talent dat zich al maanden ongezien voelt. De coach ziet een team dat niet samenwerkt. Niet de frustraties die zich buiten zijn aanwezigheid opstapelen. De leerkracht ziet een stil kind. Niet de sociale uitsluiting die zich dagelijks buiten haar blikveld voltrekt.

Ze zien allemaal iets. Maar herkennen niet wat er werkelijk speelt.

Erkennen is nog confronterender. Want zodra je begrijpt dat er een ander verhaal speelt, kun je niet langer volhouden dat het resultaat je overkomt.

Heb jij als directeur werkelijk geen signalen gekregen, of was je te druk met je eigen ambities? Heb jij als coach niets gemerkt, of wilde je de confrontatie met ouders en speelsters niet aangaan? Heb jij als partner werkelijk niet geweten dat de ander ongelukkig was, of kwam het je beter uit om er niet naar te vragen?

Erkennen betekent dat je bereid bent je eigen rol in het ontstaan en voortbestaan van een probleem onder ogen te zien. Daar ontstaat weerstand. Want zolang het probleem bij de ander ligt, hoef je zelf niets te veranderen.

Confronteren is vervolgens waar het echt spannend wordt. Niet omdat confrontatie ingewikkeld hoeft te zijn, maar omdat de reactie van de ander zich niet laat controleren (of dat je die wilt vermijden).

Mogelijk krijg je kritiek. Misschien blijkt je interpretatie onjuist. Of hoor je dat je zelf onderdeel bent van het probleem. OF ontstaat er een gesprek dat de relatie voorgoed verandert. Zou kunnen.

Dus zwijgen mensen.

Diplomatie. Voorzichtigheid. Respect voor de ander. Het juiste moment afwachten. Bla bla bla....

Regelmatig is het niets anders dan angst voor ongemak, verpakt als verstandig gedrag.

Het wrange is dat juist die vermeden confrontatie uiteindelijk leidt tot de uitkomst die men wilde voorkomen. De medewerker vertrekt. Het team valt uiteen. Het pestgedrag gaat door. Het huwelijk strandt.

Niet omdat niemand iets had kunnen doen, maar omdat niemand het gesprek voerde toen het er nog toe deed.

Wie niet herkent, blijft blind voor de oorzaak. Wie niet erkent, verschuilt zich achter de gevolgen. Wie niet confronteert, laat het probleem voortbestaan en groeien.

Ondertussen wordt er gewoon leidinggegeven. Vergaderd. Geëvalueerd. Bijgestuurd. Worden er nieuwe plannen gemaakt en nieuwe doelen gesteld. Allemaal activiteiten die de indruk wekken dat iemand de regie heeft.

Terwijl het verhaal dat werkelijk bepalend is voor het resultaat zich volledig buiten eigen invloed ontwikkelt.

Dat is de paradox van de Ongetrainde leider.

Hij/Zij denkt dat hij/zij leidinggeeft aan mensen, terwijl hij geen idee heeft wat die mensen werkelijk beweegt.

We presenteren het vermijden van moeilijke gesprekken graag als iets nobels. Ik wil de ander niet kwetsen. Ik wil de sfeer niet verpesten. Ik wil geen onnodige discussie. Het is nu niet het juiste moment.

Maar hoe vaak beschermen we daarmee werkelijk de ander? Hoe vaak beschermen we vooral onszelf tegen het ongemak van de mogelijke reactie?

Dat maakt het Onuitgesprokene in veel gevallen tot een vorm van egoïsme zoals ik al eerder schreef in een eerdere bijdrage.

Je kiest voor je eigen comfort op de korte termijn, terwijl je de ander de mogelijkheid ontneemt om de werkelijkheid te begrijpen, zijn gedrag te veranderen of samen tot een ander resultaat te komen.

De hockeycoach ontneemt zijn team de mogelijkheid het conflict op te lossen en weer te gaan winnen. De leerkracht ontneemt het kind de bescherming die het nodig heeft. De directeur ontneemt zijn medewerker de mogelijkheid om zijn ambities binnen het bedrijf te realiseren. De partners in het huwelijk ontnemen elkaar de mogelijkheid om te begrijpen wat er werkelijk tussen hen speelt.

Het vermijden van een moeilijk gesprek is daarmee geen neutrale keuze. Het heeft consequenties. Ook voor degene die zwijgt.

Want wie zijn eigen zorgen, verwachtingen en teleurstellingen niet uitspreekt, bouwt eveneens aan een verhaal waarin de ander steeds meer tekortschiet. Zonder dat die ander werkelijk de kans krijgt om daarop te reageren. Zo worden mensen gevangenen van verhalen die nooit gezamenlijk zijn onderzocht.

In organisaties spreken we voortdurend over leiderschap, communicatie en cultuur. We investeren in leiderschapsprogramma's, beoordelingssystemen, medewerkerstevredenheidsonderzoeken en strategische sessies. Die vrijwel allemaal waardeloos zijn.

Want de wezenlijke vraag blijft vaak liggen.

Welk verhaal leeft er werkelijk onder onze mensen?

Niet het verhaal op de website. Niet de missie op de muur. Niet de presentatie van de directie. Maar het verhaal dat mensen elkaar vertellen wanneer de leidinggevende de ruimte heeft verlaten.

Het verhaal over wie wel of niet wordt gezien. Over welke fouten je beter kunt verbergen. Over wie er werkelijk invloed heeft. Over welke beloftes nooit worden nagekomen. Over de vraag of je hier een toekomst hebt.

Die verhalen bepalen gedrag. Gedrag bepaalt de kwaliteit van relaties. De kwaliteit van relaties bepaalt uiteindelijk voor een belangrijk deel welke resultaten mogelijk zijn.

Een verhaal hoeft daarvoor niet eens feitelijk juist te zijn. Als mensen het voor waar houden, gaan ze zich ernaar gedragen. Wanneer dat verhaal voldoende dominant wordt, verdwijnt de ruimte voor andere perspectieven. Kijk maar naar de politiek.

Dan wordt een neutrale beslissing bewijs van vooringenomenheid. Een kritische vraag bewijs van wantrouwen. Een gemiste promotie bewijs dat ontwikkeling onmogelijk is.

Het verhaal bevestigt zichzelf. Totdat niemand zich nog afvraagt of het eigenlijk wel klopt.

Een Getrainde leider begrijpt daarom dat hij niet alleen verantwoordelijk is voor besluiten en prestaties, maar ook voor het zichtbaar maken en onderzoeken van de verhalen die binnen zijn omgeving ontstaan.

Want wat je niet herkent, kun je niet onderzoeken. Wat je niet erkent, kun je niet veranderen. Wat je niet bespreekbaar maakt, blijft buiten je invloed.

De Ongetrainde leider probeert het resultaat te veranderen zonder het verhaal te begrijpen dat dit resultaat veroorzaakt. Precies daarin schuilt zijn ineffectiviteit.

Ervaring maakt je bovendien niet automatisch een Getrainde leider. Een directeur kan dertig jaar leidinggeven en nog steeds niet in staat zijn een werkelijk open gesprek te voeren. Een coach kan alles weten van hockey en toch de dynamiek van zijn team niet begrijpen. Twee mensen kunnen twintig jaar getrouwd zijn zonder ooit te hebben geleerd hun diepste verwachtingen bespreekbaar te maken.

Herhaling van onvermogen blijft onvermogen, ook na dertig jaar.

De Getrainde leider wacht niet totdat een medewerker zijn ontslag indient om te vragen wat hij werkelijk wil. Hij wacht niet totdat een team uit elkaar valt om de onderlinge verhoudingen te onderzoeken. Hij wacht niet totdat een kind niet meer naar school wil om te ontdekken dat het zich onveilig voelt. Hij wacht niet totdat zijn partner vertrekt om te vragen wat er al jaren ontbreekt.

Hij herkent signalen. Onderzoekt interpretaties. Maakt het Onuitgesprokene bespreekbaar.

Niet door mensen zijn eigen verhaal op te leggen, maar door ruimte te creëren waarin verschillende verhalen zichtbaar worden.

Dat is geen zachte vorm van leiderschap. Het is misschien wel de meest veeleisende.

De Ongetrainde leider denkt dat leiderschap betekent dat hij de antwoorden moet hebben. De Getrainde leider begrijpt dat zijn belangrijkste bijdrage soms begint met een vraag die niemand durft te stellen.

Mensen, teams en relaties verdwijnen zelden zonder waarschuwing.

De signalen waren er vaak al veel langer. In gesprekken die oppervlakkiger werden. In enthousiasme dat verdween. In stilte waar voorheen betrokkenheid was. In ambities die niet meer werden gedeeld. In verwachtingen die nooit werden uitgesproken.

De Ongetrainde leider ziet die stilte als een teken dat alles goed gaat. Totdat blijkt dat de ander allang een ander verhaal is gaan leven. Dan is het vaak te laat.

Het probleem is niet altijd dat de leider niet wilde luisteren. Soms heeft hij simpelweg nooit geleerd hoe hij werkelijk moet luisteren, communiceren en confronteren. Maar het ontbreken van die vaardigheden ontslaat hem niet van de verantwoordelijkheid voor de gevolgen.

Je verliest mensen niet wanneer ze vertrekken. Je verliest ze wanneer je niet begrijpt welk verhaal ze leven.

De vraag is dus niet alleen of je mensen naar je luisteren. De vraag is of jij werkelijk hoort wat zij niet zeggen.

Dat is te trainen.